Perfil ejecutor DISC: exigente con el qué y también con el cómo

Estás presentando un proyecto que llevas dos semanas preparando. En la tercera diapositiva alguien te interrumpe y te pregunta de dónde sale esa cifra. Contestas, y llega la segunda pregunta, qué pasa si el proveedor no cumple el plazo. Y después la tercera. Cuando terminas, tienes la sensación de haber pasado un interrogatorio, y esa persona sale de la sala tan tranquila, convencida de que ha sido una buena reunión.

Esa escena se repite mucho cuando en un equipo hay alguien con lo que en el informe de Tresnia DISC llamamos perfil ejecutor. Te cuento qué hay detrás de esas preguntas, qué aporta el perfil ejecutor DISC y cómo trabajar con él sin que cada reunión se convierta en un pulso.

Qué es el perfil ejecutor DISC

El DISC describe cómo tiende a comportarse una persona en el trabajo a partir de cuatro factores que todos tenemos en distinta medida (lo explico entero en qué es el test DISC). El perfil ejecutor junta dos factores que no suelen ir de la mano. Uno es la Dominancia, el factor rojo, que tiene que ver con los retos y los resultados. El otro es el Cumplimiento, el factor azul, que tiene que ver con las normas y la calidad.

Por eso en otros modelos aparece como perfil DC o perfil CD, según cuál pese más. Cuando se inclina hacia la Dominancia se parece a su vecino en la rueda, el perfil director, y gana impulso y gusto por el riesgo. Cuando se inclina hacia el Cumplimiento se acerca al perfil analista y se vuelve más reflexivo y más pendiente de la precisión.

Quien tiene este perfil tiende a mirar hacia delante y a buscar desafíos. Cuando se marca una meta se vuelve concienzudo y tenaz, y no para hasta conseguirla. Decide qué proyectos abordar a partir de los resultados que pueden dar.

Que se haga, y que se haga bien

Hay mecánicos que te devuelven el coche en cuanto arranca. Y hay otros que no te lo devuelven hasta que ha desaparecido ese ruido raro que tú ya ni oías, aunque tarden un día más. El ejecutor es del segundo tipo, con la diferencia de que además tiene prisa.

Esa combinación es lo que le hace tan útil en asuntos complejos. Aporta tenacidad, porque cuando se fija un objetivo lo persigue hasta el final. Aporta exigencia con la calidad, porque fija estándares altos y cuida que se cumplan. Y aporta un análisis crítico que detecta enseguida los argumentos débiles y los fallos de un planteamiento. Suele tener ideas propias y trabaja en ellas hasta verlas hechas realidad.

También transmite seguridad. Cuando surge un problema, su forma de afrontarlo da la sensación de que se va a resolver, y normalmente se resuelve. Saca adelante su trabajo sin necesitar a nadie encima y pocas veces pide ayuda. Aun así, valora mucho a quien tiene la paciencia de reunir datos a fondo, porque le enriquece las ideas, y a esa gente le pide opinión antes de decidir.

Preguntar no es atacar (aunque a veces lo parezca)

Vuelvo a la escena del principio. Para el ejecutor, esas preguntas directas son simplemente la forma de llegar al fondo del asunto. Su atención está en los datos y no en cómo le llegan a la otra persona, así que no se da cuenta de que su tono puede sonar duro. No hay mala intención.

Pero la intención no es lo único que cuenta. Lo que la otra persona vive es un interrogatorio, y ese impacto también existe. Muchas fricciones con este perfil nacen de ahí, de cómo llega el mensaje y no de lo que se quería decir.

Hay otros rasgos que conviene conocer. Le cuesta aceptar formas de hacer distintas a la suya aunque den el mismo resultado. Presta más atención a quien le aporta algo útil que a quien solo quiere contarle algo. Con quien divaga o intenta convencerle con entusiasmo se impacienta, porque la simpatía, por sí sola, no le convence. Y a veces le cuesta reconocer un error propio y busca la causa fuera.

Cuando la exigencia se endurece

Cuando las cosas no salen como espera o alguien no cumple lo acordado, su exigencia puede endurecerse. Los errores ajenos empiezan a pesar más que los aciertos. Solo hay una forma correcta de hacer las cosas, la suya. Se cierra en la tarea y desatiende a las personas, o se obceca tanto con un problema que no deja que nadie más aporte a la solución.

No son defectos, son señales de que siente que la calidad o el control se le escapan. El riesgo, cuando dirige un equipo, es que su exigencia genere un clima tenso y que algunas personas dejen de contarle los problemas por miedo a su reacción. Y un responsable que no se entera de los problemas es un responsable que decide a ciegas.

Imagina a un jefe de cocina muy exigente cuyo equipo ha dejado de avisarle cuando falta un ingrediente o sale un plato mal, porque la última vez la bronca se oyó en todo el comedor. Él no entiende por qué se entera de los problemas cuando ya no tienen arreglo. Si empieza a corregir en privado y a preguntar qué ha pasado antes de valorar, sin bajar su nivel de exigencia, lo más probable es que la información vuelva a llegarle a tiempo. Y con información a tiempo, su rigor funciona mucho mejor. Un espacio fijo de feedback en las dos direcciones ayuda mucho a que eso no dependa del humor del día, y lo explico en este artículo sobre liderazgo consciente.

Liderar a un ejecutor, y que un ejecutor lidere

En las formaciones con equipos pasa a menudo que el que “va a su bola” resulta que simplemente necesita autonomía para rendir. Con el ejecutor es bastante habitual. Busca una relación casi de socio con quien le dirige, quiere saber con precisión qué resultados se esperan y tener libertad para decidir cómo conseguirlos. Dirigirle a base de órdenes o vigilando cada paso es la forma más rápida de apagarle.

Lo que funciona con él es ser claro y breve, llegar con los datos preparados, negociar los compromisos cara a cara y, si hay desacuerdo, centrarse en los hechos y no en la persona. Le motivan los retos exigentes y ver hechas sus propias ideas. Lo que no funciona es hacerle perder el tiempo, dejar temas sin cerrar, las palabras de moda y las promesas que luego no se cumplen.

Cuando es el ejecutor quien lidera, transmite seguridad, encuentra soluciones rápidas y no tiene problema en tomar decisiones difíciles. Su trabajo pendiente suele estar en otro sitio. Dirigirse al equipo con más tacto, valorar el esfuerzo además del resultado, no usar la presión como herramienta y dejar que otras personas hagan las cosas a su manera aunque tarden algo más.

El ejecutor frente al conector

El perfil que más le cuesta al ejecutor es el perfil conector, en el que se juntan la Estabilidad y la Influencia. El conector es cercano y paciente, cuida las relaciones y el ambiente, le cuesta decir que no y se toma las críticas de forma personal.

Donde el ejecutor va a los datos y señala el error, el conector se fija primero en cómo se siente la gente. Al ejecutor el conector le puede parecer poco riguroso o demasiado blando, y al conector el ejecutor le parece frío y duro en el trato. Bien llevada, es una pareja muy valiosa, porque uno pone el listón y el otro crea el clima que hace que el equipo quiera seguir.

Al ejecutor le ayuda empezar las conversaciones con algo de cercanía antes de ir a la tarea, señalar los errores en privado y reconocer lo que sí funciona, no solo lo que falla.

Por dónde empezar

Si este es tu perfil, prueba algo concreto esta semana. Antes de corregir a alguien, piensa cómo le va a llegar el mensaje y empieza por lo que está bien. Y en la próxima reunión escucha hasta el final y haz una pregunta sobre lo que ha dicho la otra persona antes de decidir si te sirve.

Si trabajas con alguien así, dale objetivos claros y margen para decidir el cómo, y no te tomes sus preguntas como un ataque. Un informe DISC leído en conversación ayuda mucho a poner nombre a estas diferencias, y es lo que buscamos con Tresnia DISC, que cada estilo se entienda antes de que choque.