DISC en selección de personal: para desarrollar, no para decidir

Imagina una reunión para cerrar un proceso de selección en la que alguien dice “este candidato no encaja, es muy S”. Es una frase que me pone en alerta, porque detrás suele haber un informe DISC leído deprisa, una letra convertida en etiqueta y una persona descartada antes de que nadie haya hablado con ella de verdad.

Y es una pena, porque el DISC en selección de personal puede ser muy útil si se usa para lo que sirve. Te cuento qué aporta, qué no aporta y cómo usarlo bien, con una idea de fondo que para mí no se negocia: el DISC es para desarrollar, no para decidir.

Qué aporta el DISC en selección de personal

Lo que te da el DISC es una hipótesis sobre cómo tiende a comportarse una persona en el trabajo. Cómo reacciona ante los problemas, cómo se relaciona, cómo lleva los cambios y qué hace con las normas y los detalles. Si todavía no conoces el modelo, te lo explico en este artículo sobre el test DISC.

En un proceso de selección esa hipótesis sirve para preparar mejor la entrevista. En lugar de hacer las mismas preguntas a todo el mundo, puedes centrarte en lo que el informe apunta y comprobarlo con ejemplos reales. También te ayuda a pensar en la incorporación antes de que ocurra, porque si sabes que alguien necesita contexto y tiempo para decidir, puedes prepararle un arranque que le funcione.

Y hay otra cosa que aporta y que se suele olvidar, que es una conversación más honesta con el candidato sobre cómo es el puesto. Si el puesto pide decidir rápido y con poca información, se puede hablar de eso abiertamente.

Lo que no puede decirte

El DISC no mide capacidades, ni conocimientos, ni inteligencia, y no dice si alguien va a hacer bien su trabajo. Tampoco tiene la solidez estadística de otros instrumentos pensados para predecir el rendimiento. Así que, por sí solo, no sirve para decidir una contratación.

Ojo aquí, porque hay otra trampa más sutil. Ningún perfil es mejor que otro, y dos personas con un perfil muy distinto pueden hacer bien el mismo trabajo, cada una a su manera. Una persona con la Estabilidad alta puede estar perfectamente en un puesto comercial, y alguien con mucha Dominancia puede ser muy buen técnico de calidad. Lo que cambia es el esfuerzo que le va a suponer, y eso se ve mejor en la distancia entre el perfil natural y el adaptado que en una letra.

Por eso el DISC en selección de personal tiene que ser una pieza más del proceso, junto a la experiencia, las competencias técnicas, las referencias y lo que sale en la entrevista. Nunca la pieza que decide.

Empieza por el puesto, no por el candidato

El error más habitual es mirar el informe del candidato sin haber definido antes qué pide el puesto. Entonces cualquier perfil parece bueno o malo según el día, y acaba pesando más la intuición de quien lee que el propio puesto.

Lo que funciona es hacer el ejercicio al revés. Antes de ver ningún informe, siéntate con quien conoce el puesto y ordenad qué comportamientos pide de verdad. Si hay que decidir rápido o analizar datos antes de actuar. Si el día a día trae cambios constantes o es más bien previsible. Si hay mucho contacto con gente nueva o más trabajo con tareas y sistemas. Si lo importante es seguir el procedimiento al pie de la letra o asumir riesgos. Obligaos a priorizar, porque un puesto que lo pide todo con la misma intensidad no pide nada.

Con eso tienes un perfil del puesto en DISC, que no es un candidato ideal sino una descripción de lo que ese trabajo exige. Y cuando leas cada informe te preguntarás cuánto esfuerzo le va a suponer a esa persona adaptarse a eso, que es una pregunta mucho más útil que si encaja o no encaja.

Preguntas de entrevista según el perfil

Aquí es donde el DISC en selección de personal más aporta. Una vez tienes el informe, el test DISC te sirve de guion para la entrevista, que es donde se contrasta, buscando ejemplos concretos y no intenciones.

Con alguien de perfil director, que tiende a decidir rápido y a ir de frente, interesa preguntar por una vez que tuvo que ceder ante el criterio de otra persona, y fijarse en si lo cuenta como una derrota o como algo que aprendió. Con un perfil emprendedor, lo que en otros modelos se llama perfil DI, conviene pedirle un proyecto que empezó con mucha ilusión y preguntarle cómo terminó, porque lo interesante está en el cierre.

Con un perfil colaborador, con la Estabilidad alta, pregúntale por un cambio importante en su trabajo y cómo lo vivió los primeros meses, o por una vez que no estuvo de acuerdo con su responsable. Si no encuentra ningún ejemplo, eso ya es un dato. Y con un perfil analista, con el Cumplimiento alto, pídele que te cuente una decisión que tuvo que tomar sin tener toda la información, o qué hace cuando el plazo no le deja llegar al nivel de calidad que querría.

Fíjate en que ninguna de estas preguntas busca pillar a nadie. Buscan saber cómo gestiona esa persona justo lo que a su estilo le cuesta más, que es lo que de verdad te interesa para el puesto.

Cuando la persona contesta lo que cree que toca

En un proceso de selección hay un riesgo que en el desarrollo casi no existe. El candidato quiere el puesto, y es muy humano que conteste pensando en lo que cree que la empresa quiere oír. Si la oferta habla de dinamismo y de liderazgo, es fácil que las respuestas se inclinen hacia ahí. Y pasa lo mismo en la otra dirección, porque si la empresa vende un puesto que no se parece a la realidad, la persona lo descubre en su primera semana (hablo de ello en este artículo sobre cultura organizacional).

Cuando eso pasa, el informe describe a alguien que no es, y ya no te sirve ni a ti ni a la persona. No hay forma de evitarlo del todo, pero se puede reducir. Explica que no hay respuestas buenas ni malas, que el informe no es eliminatorio y que conviene contestar pensando en cómo es en el trabajo y no en cómo le gustaría ser. Y si algo del informe no cuadra con lo que ves en la entrevista, créete más la entrevista.

Ética y transparencia con el candidato

La persona debería saber para qué se usa el cuestionario, quién va a ver el resultado y qué peso tiene en la decisión. Decírselo antes no le quita valor al DISC, al contrario, porque quien sabe que no se juega el puesto con un test contesta con más naturalidad.

Yo recomendaría también ofrecer una devolución, aunque sea breve, a quien lo pida. Es una forma de respeto y además dice mucho de cómo trata tu organización a las personas. Y, por supuesto, nada de usar el DISC para descartar a alguien sin haber hablado con él, porque en ese momento ha dejado de ser una herramienta de conocimiento para convertirse en un filtro que no está pensado para eso.

Imagina una candidata a un puesto de atención al cliente cuyo perfil sale con la Estabilidad muy alta y la Influencia baja. Leído a la ligera, alguien pensaría que no encaja en un puesto de cara al público. Usado para preparar la entrevista, lleva a preguntarle cómo se siente al final de un día de mucho trato con gente o qué hace cuando un cliente se enfada. Puede que descubras que es justo la persona que calma a quien llega nervioso, porque escucha sin prisa. O puede que no. En cualquier caso, lo sabrás por lo que te cuente, no por la gráfica.

Por dónde empezar

Antes de usar el DISC en selección de personal la próxima vez, escribe en media página qué comportamientos pide el puesto y en qué orden de importancia. Solo con eso vas a leer los informes con otros ojos, y si te cuesta interpretarlos te puede servir esta guía para leer un informe DISC.

En Tresnia DISC hay un informe de selección que funciona así. Describes el puesto pegando la oferta, eliges las funciones que exige y cada candidato tiene su informe leído frente a ese puesto, con su encaje y con lo que conviene confirmar o matizar en la entrevista. Aquí puedes ver cómo funciona el informe de selección.